Má za sebou dvacetileté zkušenosti na poli IT Service Management ve firmách jako je Rolls Royce, Heinz nebo British Petroleum. Pravidelně mluví na významných oborových konferencích. Letos bude hlavním řečníkem na ALVAO Inspiration Day v Praze 17. 5. 2018.
Soudě podle Vašich aktuálních přednášek a článků, se poslední dobou hodně věnujete LEAN IT. Kdy Vás tento přístup poprvé zaujal a co na něm oceňujete?
Koncept LEAN mi zhruba před čtyřmi lety poprvé představil můj tchán, který roky pracoval jako inženýr na produkční lince. LEAN techniky řízení ho učili jako způsob, jak zlepšit proces masové výroby pizzy v továrně. Já jsem se tou dobou připravoval na MBA. Chtěl jsem si rozšířit přehled. Zajímal jsem se proto o techniky řízení z oblastí mimo IT service management. Tak jsem se seznámil s LEAN. Když jsem se potom o dva roky později dozvěděl o variantě Lean IT, okamžitě jsem chtěl více informací. ITIL® je skvělý základní přístup k ITSM, ale jednou z jeho nevýhod je, že nepřikládá dostatečný význam personálním a kulturním aspektům transformativních změn. Konec konců o tom je celá ITSM implementace – transformativní změna. Lean IT mi dává další nástroje a techniky, které můžu použít v oblastech, kde ITIL pokulhává.
Lean IT se celé točí okolo eliminace plýtvání. V jednom ze svých webinářů zmiňujete, že si lidé často ani nejsou vědomi, k jak obrovskému plýtvání u nich na pracovišti dochází. Jaké jsou nejčastější zdroje plýtvání v IT oddělení?
Zřejmě nejvýraznější příklad, který si vybavím, je množství času strávené u incidentů čekáním na dodatečné informace. Vzpomínám na situaci, kdy service desk zaznamenal incident s jednoduchým sdělením (Bobův telefon nefunguje) a předal jej rovnou na L2 podporu. Zhruba po čtyřech hodinách se incident vrátil na service desk s doplňujícími poznámkami: Kdo je to Bob? Co na jeho telefonu nefunguje? Jak ho mám kontaktovat, když mu nefunguje telefon? Na service desku zůstal incident až do dalšího dne, než se k němu po obědě vrátili. Během odpoledne se jim podařilo dohledat Boba, získat od něj potřebné informace a poslat je dál. To je téměř den a půl čirého plýtvání. Stačilo by jednoduše položit vhodné otázky ve správný čas a incident mohl být vyřešený mnohem rychleji. Bob mohl mít zpět spravený telefon. K takovým případům dochází takřka každodenně nebo dokonce každou hodinu na většině service desků.
Lean nenahrazuje ITIL, DevOps či jiné přístupy, pouze nám dává nástroje, jak zlepšovat již existující struktury. Kdy by měla firma začít zvažovat implementaci Leanu? Jaké jsou varovné signály?
Lean firma neimplementuje o nic víc, než mechanik implementuje brašnu na nářadí. Je součástí palety nástrojů, které byste měli mít při práci k dispozici. Jedná se o sadu technik a přístupů, které pomáhají s kontinuálním zlepšováním. Znám více než padesát různých lean technik (většina se dá naučit do patnácti minut), které řídícím pracovníkům poskytují škálu nástrojů k identifikaci a odstranění plýtvání. Proč toho nevyužít?
Co se týká varovných signálů, napadá mě následující: nízká úspěšnost zlepšovacích projektů, ztráta zájmu mezi pracovníky, práce na úkolech, které nepodporují byznys nebo ještě hůř neznalost, jaké cíle byznys vlastně podporují. Všechny tyto příznaky by mělo vedení IT brát jako varovné signály.
Lean se zrodil ve velkých korporacích zatížených komplikovanými procesy a byrokracií. Je relevantní i pro menší firmy?
Rozhodně je relevantní i pro menší firmy. Lean IT je zlepšovací přístup (nebo řada takových přístupů), který můžete úspěšně nasadit v jakékoliv organizaci. Proč by firma – nehledě na velikost – nechtěla zlepšit své pracovní postupy? Nepotřebujete k tomu drahé nástroje nebo konzultanty (jako jeden z nich bych tohle asi neměl říkat), ale můžete rychle získat výsledky. Například když se ujistíte, že team zná cíle celého oddělení a rozumí tomu, které z vykonávaných aktivit přispívají nejhodnotněji k dosažení daného cíle. Stejně pomůže povzbuzení týmu k odhalování plýtvání spolu s ujištěním, že je v jejich moci s plýtváním něco udělat. Tohle pomůže každé firmě.
Lean je o změně kultury. Vyžaduje hlubokou změnu uvažování. Změnit firemní kulturu je často mnohem těžší než implementovat technologické či procedurální změny. Jakou máte zkušenost s tímto aspektem Leanu? Jak motivujete lidi k novému způsobu uvažování?
Kdysi jsem slyšel skvělý citát od Petera Druckera: „Kultura si dává strategii k snídani.“ Změnit kulturu je náročné, protože to znamená změnit lidské návyky. Lidé nemají rádi, když začnete zasahovat do jejich návyků. Nejlepší rada, jakou dokáži dát, je seznámit se s dílem profesora Johna Kottera na téma procesu změny. Nabízí strukturovaný přístup k řízení transformativních změn v organizacích. Sám jej používám neustále. První krok je nejdůležitější a přitom se přímo nabízí: musíte vyvolat pocit naléhavosti. Pokud Vám někdo oznámí, že se musíte změnit, Vaše první otázka bude: Proč? Pokud není důvod ke změně dostatečně jasný a zároveň není vnímaný jako kritický nejen na úrovni organizace, ale rovněž na individuální úrovni, potom tvrzení vyhlašuji, že se musíte změnit, nemá valnou šanci na úspěch.
Jak se těšíte na návštěvu Prahy?
Těším se na možnost diskutovat Lean IT (také ITIL, DevOps, Software Asset Management a různé ISO normy či cokoliv jiného kolem ITSM) se všemi lidmi na konferenci ALVAO Inspiration Day v Praze. Přijďte mě pozdravit. Jsem milý člověk, čestné slovo.
Rozhovor s Peterem Hubbardem vyšel v časopise IT SYSTEMS, číslo 1-2/2018.
Přijďte si poslechnout Petera Hubbarda 17. 5. 2018 živě v Praze na konferenci ALVAO Inspiration Day, bezplatnou registraci naleznete na stránkách konference.
ITIL® is a (registered) Trade Mark of AXELOS Limited. All rights reserved.